e-leaders

De Europese Commissie constateert al jaren (http://eskills-scale.eu/inv/home/) dat Europa een groot gebrek heeft aan zogenaamde e-leaders. Mensen die én de digitale wereld begrijpen én de management kwaliteiten hebben om een organisatie door een digitale transitie heen te loodsen. De Europese rapporten spreken van een totale pool van ca. 750.000 e-leaders en een tekort van ca. 200.000 e-leaders in komende jaren. Het onderzoek bureau Emperica (https://www.empirica.com/de/themes/eskills-work/e-leadership/) heeft in contract research tal van onderzoeken verricht naar e-leadership. De onderzoeken zijn veelal opgezet in samenspraak met de European CIO Association ( https://eurocio.org/ ). Het is interessant voer voor IT managers die meer willen weten over de achtergrond.
Wat zijn hoofdconclusies uit deze onderzoeken ? Allereerst: opleidingen in Europa zijn nogal ééndimensionaal. Je wordt opgeleid als “techneut”, maar in die opleidingen ontbreken veelal de vakken op management- en soft skills gebied. Of je wordt opgeleid voor managementfuncties, maar daarin ontbreekt dan de diepte kennis in IT en digitale vakken. En dat zijn er natuurlijk nogal wat tegenwoordig. Het pleidooi in alle rapporten is dan ook om meer duale opleidingen op te zetten, waarin én voldoende diepte kennis wordt opgedaan in IT en digitale vakken, maar daarnaast in managementvakken. Slechts mondjesmaat en dan met name in executive opleidingen, komen meer duale opleidingen voor. Het andere grote probleem, ook in vrijwel alle landen van Europa, is dat vanuit middelbare scholen veel te weinig wordt gedaan om technische en IT studies te entameren. Tenslotte heeft het ook met de arbeidsmarkt te maken. Technische en IT beroepen, alhoewel juist op dit moment door de grote tekorten er iets lijkt te veranderen, worden behoorlijk onder betaald. Carrière gerichte mensen kiezen veelal voor algemene management opleidingen. Die zijn minder moeilijk en het diploma betaald beter.

Allemaal zaken die dringend om een oplossing vragen in de digitaliserende samenleving.
De huidige generatie IT-leiders wordt veelal zelf gehandicapt door bovenstaande situatie. Veel IT-leiders komen uit de technische discipline. Ze weten meer dan genoeg van techniek en ook hoe IT mensen te managen. Maar zijn deze IT-leiders geschikt om een majeure digitale transformatie in een grote organisatie te leiden ? Veelal niet. En omdat een digitale transformatie feitelijk een business transformatie is, waarbij de digitalisering hulpmiddel is om de digitale business mogelijk te maken, valt de keuze van een Board vaak op een business leider als het er om gaat zo’n transformatie door te voeren. Het probleem daarbij kan echter zijn dat deze business leider te weinig affiniteit heeft met de digitale wereld.

Wat zou de ideale situatie zijn voor een digitale transitie ? Een organisatie die geen goede business en digitale strategie heeft, noch het bekwame management, dient zich verre te houden van een digitaal transitie avontuur. Dus zorg eerst dat dat op orde is. De Governance is in zo’n transitie cruciaal en altijd het eerste aandachtspunt. Er moet een Digitale Transitie Board zijn, of hoe je zoiets wilt noemen, bij voorkeur voorgezeten door iemand uit de Raad van Bestuur, met daarin de IT-leider en ander IT management naast gekwalificeerde business mensen. Een wat technische IT-leider kan in zo’n team “opgevangen” worden door zijn business collega’s. Terwijl de business mensen van de IT-leider kunnen leren, hoe volgens de regelen der kunst goed program of project management wordt uitgevoerd. Laten we in ieder geval vaststellen dat het altijd draait om het hebben van de juiste mensen die onderling een hecht team vormen. Veel organisaties hebben goede mensen voor een staande operatie, maar niet voor een grote digitale transitie. Dat vereist namelijk wel andere skills. Als die skills er niet zijn, moet dat ingekocht worden. Dat kan nooit kwaad, want ook na een digitale transitie moet de organisatie voortdurend blijven vernieuwen: voortdurende verandering is de nieuwe norm. De samenstelling van zo’n Digital Transitie Board is cruciaal, alsook van de diverse projectteams daaronder. Hoed je hierbij voor te veel inhuur. Inhuur van een beetje capaciteit hier en daar is soms nodig als de eigen organisatie de capaciteit niet heeft. Het is dan het beste om de  inhuur de legacy te laten managen, of opengevallen plaatsen in de staande organisatie, en de eigen mensen in het transitie team te plaatsen. De digitale transitie laten uitvoeren door mensen van buiten vraagt om mislukking. Externen worden niet vertrouwd en hebben bovendien te weinig commitment aan de organisatie.
E-leadership (en leadership) is deels triviaal qua gedachtengang. Waarom gaat er dan toch zoveel mis met digitale transformaties ? Het is vrijwel altijd de menselijke factor: verkeerde mensen zetten verkeerde mensen op de verkeerde posities. Het is vaak een wonder dat er nog zoveel goed gaat, dankzij de vaak tomeloze inzet van mensen in projectteams, die er later helaas vaak te weinig waardering voor krijgen.

Dit is (een bewerking van) de column over hetzelfde onderwerp in CIO Magazine nr 4 van 2018

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

zeven − 7 =